1999年，青年黃承，從中國最西省份新疆，穿越大半個中國，到達了夢最開始的廣州。

“你還待在新疆干嘛，趕緊出來搞網絡安全，否則你一輩子會后悔”。某個論壇上素未謀面的安全圈網友的留言，把黃承忽悠上了安全“賊船”。

“我后來發現這是一句鬼話，這是我人生受到的最大‘騙’。”黃承笑說。把愛好變成專業，這僅僅只是一個開始。在快樂之外，挫折、困難、孤獨更是這段20多年甲方、乙方漂流史的常態。

但也正是這些磨煉塑造了他的自信和自我堅持。“我經常這樣告誡我的兒子，困難和挫折是人生必然的經歷，而你唯一的一條生路，不是其中一條，是唯一一條生路，就是自信心，你要有強大的內心，必須堅強和剛毅。”

因此，2019年，中年黃承，跳出風平浪靜的大廠CSO生涯，試圖驅散安全行業迷霧，開啟新的逐夢之途。

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一個幸運的下屬，一個優秀的領導

年輕時的黃承

許多年前，黃承是一個非常幸運的下屬。

黃承化工科班出身，90年代初大學畢業后的第一份工作在中石油。那時集團內部基層風氣并不好，普遍看不起工作就是干部身份的大學生，只有他們的車間宋主任不同。他80年代初畢業于大連理工大學，身材高大，技術過硬，對待新人很呵護，經常根據每人的長處給予建議和指導。

宋主任讓黃承負責計算機，還介紹他去太太工作的計算機中心學習。在那里，黃承學的第一個東西就是Cinux和Dbase。后來石油石化行業開始信息建設，黃承有了機會接觸到了ABB、霍利韋爾等工業巨頭的技術，和他們所使用的工業計算機、工業自動化DCS集散控制系統。先進的電子信息世界在黃承心中扎根，也為他后來斥萬元巨資買個人電腦，以及棄化工投安全埋下伏筆。

許多年后，黃承成為了一個帶給人幸運的領導者。曾經華為賽門鐵克（下簡稱“華賽”）及唯品會的下屬、現在霧幟智能的創業合伙人，傅奎就非常認同這一點。

黃承、傅奎相識已有十年。2010年，傅奎應聘華賽，黃承正是面試官。華賽是華為與賽門賽門鐵克的合資公司，成立于2008年，主要為運營商、企業提供網絡安全及存儲解決方案。

黃承是傅奎的直屬領導和導師。他當時領導著一個專家組，組員群英薈萃，除了傅奎，還有現任職某安全大廠的高管、跟著去了唯品會的安全大牛強哥、曾任職阿里現在在商業隱私安全創業的楊叔等人。

其實兩人在華賽時當面交流的機會并不多。華賽總部在成都，又在多地設有研發中心，黃承、傅奎分別在廣州、杭州。傅奎記得，他當時入職去成都報了個道，又去廣州見了一次黃承，黃承請他吃了一頓飯。后續，只有在項目或者開會時在北京或者成都再見一次。

但白頭如新，傾蓋如故，空間的距離，并沒有阻礙這對亦師亦友的合伙人對彼此的欣賞。

傅奎稱，黃承信任下屬，善于放權。當時華賽的專家組承接了許多重要項目，其實黃承是頂著巨大壓力的。他很少指指點點下屬應該這樣做或那樣做，而是讓組員放手去做，才啃下了許多硬骨頭。黃承就多次派傅奎去海外執行應急響應項目支持。

傅奎在沙特出差

畢業于北理工計算機系后，傅奎輾轉過多家安全行業甲乙方公司，如北信源、江南天安、華賽、唯品會、千尋位置，主動將安全行業各角色（開發、交付、售前、售后等）都嘗試個遍。

在黃承看來，傅奎聰明、敏銳、靈活，學習新事物很積極；執行力很強，經常超預期完成任務；同時他還很有個人魅力，因此他的言行能產生很好的帶頭作用。

有一次，一個華賽美國客戶的墨西哥客戶項目的系統安全出了緊急的問題，黃承就點了傅奎和另外兩個同事一起去墨西哥。傅奎三人就在現場蹲點排查，做了大量數據收集、分析、匯報工作，向墨西哥客戶證明了不是華賽的問題。

說服了墨西哥客戶后，傅奎他們還要爭取美國客戶的認可。而美國客戶CSO大有來頭，是美國陸戰隊的退役軍官。面對這樣的對手，傅奎他們在談判桌上時也依然有理有據地展示了相關材料，美國客戶不想承認，但是也無法否認，成為了后續談判的重要籌碼，最終使得可能要八百萬的賠款打了對折。

另外，黃承非常體恤下屬。在華賽時，黃承部門有個技能成長計劃。當他手下有新員工入職時，每人都會安排一個師父，給新人一張技能初始化表，讓他們勾選自己的技能，再根據這些能力安排工作，制定技能成長計劃。年底還要對師父、徒弟進行成長計劃的雙向考核。

2012年，華為收購華賽中賽門鐵克的全部股份，華賽并入華為事業群，組織架構就開始不斷地調整。黃承所在部門有些人就被拆到別的部門，有的主動或被動離職，留下的人也人心惶惶。黃承說，“我還沒跳船，你們先別跳，等我確定了，馬上通知你們。”

傅奎還記得，當時他剛從沙特出差回國——他跟進阿美石油的項目，在沙特待了好幾個月，才下飛機就接到了黃承的電話。

黃承問，“你知道唯品會嗎？”

傅奎回，“我不知道。”

黃承接著說，“我準備過去了。”

傅奎說，“行，你去哪兒，咱就去哪兒。”

不只是傅奎，當黃承決定離開華賽去下一站時，即使對下一個公司情況一無所知，不少人都愿意跟他一起去。如今霧幟智能的核心研發團隊也都和黃承共事過。

而當下屬羽翼豐滿時，黃承不阻攔，甚至支持他們“畢業”，再去更廣闊的天地。2016年底，當唯品會安全框架布局基本完成，傅奎去了千尋位置擔任CSO。霧幟智能AI大將之一的Dr.W，在唯品會后就應邀去了小米。

到了現在，許多前任下屬也常找黃承聊天，大多數以上的人跳槽換公司也會問問黃承的意見。

黃承說，“我從來不會覺得年輕人提的問題可笑、不懂事，把他們當生瓜蛋子。因為我自己也年輕過，遇到一個優秀領導是個很幸運的事情，我希望把當年的幸運也能帶給大家。”

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唯品會安全，成為甲方標桿

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唯品會時期，黃承和團隊在一起

在安全領域，黃承的前瞻性布局，幾乎次次都能命中紅心。

在黃承加入之前，唯品會的安全團隊不受重視，是技術部門運維部下的的小團隊，總共不超過五個人，連最基本的基礎安全架構都沒法保證。

黃承在入職前進行過長久的調研和分析思考，比如入職后爭取安全團隊資源，要將安全作為獨立的部門，以及將安全融入業務成為密不可分的部分。當時的他就認識到，網絡信息安全不只包括主機、網絡設備、日志、病毒等，更多還與業務相關聯。業務風控是互聯網企業網絡信息安全的主線。

內部革新總是陣痛的，推動新的安全策略勢必影響其他部門的業務。為了獲取更多部門的支持，黃承牽頭，連同法務、內審、資產保護三個部門，發起了一個信息安全辦公室并獲批準，黃承是辦公室主任。

也就是說，黃承有兩重身份，一個是技術部門下屬的安全總監，匯報給CTO，另外一層是安全辦公室主任，直接向CEO匯報，雙線開展安全工作。

信息安全辦公室雖然是一個虛擬組織，但是在黃承的設計下，安全被提高到了一個更高維的戰略方針， 能夠更有效地團結公司各方面力量，推動安全策略落地。

黃承在人員招聘、管理上也有一套自己的方法論。“我這個人不迷信權威，比起大公司的光環和金字招牌，更相信一個人自身的能力。我經常告誡我的團隊，要戒驕戒躁。”

黃承面試過一個蘇寧金融出來的安全人，來應聘唯品金融的安全總監。黃承疑惑他只在蘇寧待了一年多。候選人說，“在蘇寧開展安全業務太難了，各個部門都不配合。”黃承一聽就覺得不解，候選人簡歷上提到曾在阿里安全風控任職，難道阿里的安全風控不需要跨部門協作嗎。仔細一問工作經歷，發現阿里早就搭建好安全架構體系，他當時做的是“從1到2甚至可能就是從2到3”的工作。

網絡安全是個充滿挑戰和斗爭的工作，除了有外部虎視眈眈的各路威脅，內部也充滿跨部門推進的阻力。黃承用了個今年很火的人類學名詞“內卷”。唯品會搭建安全體系的時期，就是“從0到1”、內卷化的階段，需要不是履歷光鮮的人，而是具備“從0到1”經驗的團隊成員。

在過去職業生涯中，傅奎多次受命搭建分公司，他成為黃承戰略最好的執行者之一。唯品會設在兩地，總部在廣州，技術中心還有一大半人員在上海。“老黃去了后，把我放在上海，希望我把上海團隊帶起來。”

花了兩年多時間，信息安全部擴展到80多人，通過主動和所有部門溝通，提出了很多安全需求，最終打造了一個銅墻鐵壁的電商安全系統。安全基因深深植入企業業務的方方面面。

當年，如果要從唯品會中選出一個對公司業務最全面了解的部門，那一定是信息安全部。從一個游客瀏覽網站，到注冊、加購、下單、付款、快遞，再到退換貨售后服務，全流程每個系統的數據流動軌跡都在信息安全部掌握之中。

幾乎所有部門涉及到公司層面的策略調整，都要經過信息安全部的評審，擁有極高的話語權，大到項目上線，商務運營流程的調整，廣告、渠道、供應商的資質認定，小到快遞員手持設備的更換。沒有安全部的參與，項目可能就做不了。

唯品會安全系統也成了業界安全標桿。黃承提到，唯品會第一次辦電商安全大會時，本來預計參會人數三百人，然而放出報名鏈接不久后，就有近千人報名。最后他們剔除了第三方機構、獵頭等，只對安全行業甲方、乙方核心人員開放名額。

傅奎在唯品會

傅奎分享了一個電商行業的“小道消息”。行業內黑產猖獗，通過內部泄露、技術爬蟲、或者物流快遞泄露等手段，就能獲取各電商平臺的訂單數據。一組數據包括下單時間、設備型號、商品、收貨地址四個信息。特別是到了冬天，上午剛下單，可能下午交易信息就被賣了。

在明碼標價的黑產交易網站上，某寶訂單一組八塊，而某會最早只有三塊。傅奎大驚說，“這簡直是奇恥大辱，我們這么容易拿到手嗎，為什么賣這么便宜！”

經過他們的努力建設，某會的價格成功提高到了12塊。老板聽說后贊賞有加，傅奎后來也高興地請團隊成員吃了一頓海鮮大餐。

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當一個謹慎的人決定創業

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黃承的性格底色中有一抹是謹慎。黃承的父母從小就說，“你是個膽小的孩子。”每當他和弟弟一起干了壞事，家長的棍子剛剛舉起來，黃承就馬不迭地招了，而他弟弟是寧死不屈的。

再加上后來的人生經歷，磨煉出了黃承如今“謀定而動、決則必行”的一面。他在做一件事情前，會在前期進行大量、全面的調研和準備，而一旦做出決策，就會堅定地執行。在48歲創業這件事上，黃承就思考了兩年。

黃承有一位朋友在多年前去過非洲，隨身攜帶了各種療效的藥品，有些治痢疾、有些治腸胃、有些針對頭疼，但他剛到村莊就被偷光了，是被村里小孩摸去的。他們拿到手就分了這些藥，也不管癥狀和療效，抓了就直接吃。因為當地醫療資源匱乏，一個人身上可能就帶著各種不同的病，不管是否對癥，吃一把下去也可能瞎貓撞上死耗子，解決一個病。

聽了這個故事后，黃承很自然地就聯想到了安全行業。早期的安全行業缺醫少藥，沒有多少安全公司，沒有多少安全產品，客戶們遇到了安全問題，只要是“醫生”開的藥就吃，顧不上是否對癥、療效好不好。

當年他在惠普給客戶推薦項目時，私底下其實充滿著質疑，開的藥不對，客戶吃得也很難受，但是客戶們不敢挑戰這個全球科技巨頭。“我當時有種羞愧的感覺，好像把梳子賣給禿子。”

在華賽的情況要好很多。黃承經常與客戶高層溝通，發現甲乙方視角存在巨大差異，越高層級的甲方對于項目的關注點、成功的定義，與乙方的差距則更不同。比如說，華賽當時的第一大客戶運營商，主要關注內部業務系統穩定性和可用性問題，和華賽最初調研的結果一致，但是相比減少損失，運營商高層更注重如何保持企業競爭力。

黃承表示，傳統乙方大多是和甲方的基層工程師接觸，尤其做標準化產品的，但工程師視角和高層視角完全不同。工程師關心技術可用、適用、復雜性和成本，而高瞻遠矚的企業高層不會因為技術投入大、研發難度高放棄，更關注技術的未來價值，能給企業帶來多大的競爭力。

雖然幫助客戶解決了許多真實的需求，但是遺憾的是，華賽還是乙方，沒能完成黃承對安全行業現狀全部疑惑的自我求解。

因此，帶著自我提問，黃承到了唯品會，在這里完成了從0到1的自我驗證——安全價值不僅僅局限于解決某些具體的安全風險問題，而應該跟全業務鏈結合起來，真正為業務創造價值。

當下，隨著安全意識的普及和行業發展，客戶們基本都學會了初步自我診斷，甚至有更不同往昔的安全能力，但黃承認為，由于甲、乙方視角差異、需求不匹配，在安全產品領域，多數乙方由于各種因素閉門造車，不少甲方則自己埋頭做；行業整體依然有極大的發展空間。

對比他熟知的石油石化行業，以及其他鐵路運輸、制造業，互聯網行業的安全保障無疑更低。數據庫被刪、賬號盜號、信息失竊等暴雷事件發生的幾率很高。“如果石油石化行業也這樣暴雷，地球都被炸了不知幾次了。”

在一般的乙方公司，黃承解決不了這個問題。“有一個乙方談，如何成為一個合格的CSO，我就直接問，‘你做過甲方嗎？’就好像我一個男人說‘這樣做，女人就能減輕生育時的痛苦’，你會信嗎？”黃承將這句話發到一個幾十人的CSO培訓群里，大家都哈哈哈大笑表示贊同。

在唯品會當然也不能。2018年離開唯品會前，黃承基本上是在舒適區，工作但他明白主業是電商，信息安全部也不可能為整個互聯網行業賦能，

可能只有出來創業，“做一款甲方視角的安全樣板產品”，黃承才能真正填補他所看到的行業遺憾，給自己的求解一個交代。

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迷霧中的旗幟

傅奎離開唯品會后，與黃承的交流仍然很密切。黃承率先提出創業想法，與同樣有此念頭的傅奎一拍即合。兩人討論了一番安全各個細分領域創業情況，幾乎都有大廠占坑了。于是他們重新審視自身需求，發現在安全事件響應業務上，目前全行業都沒有更好的解決方案，傳統安全響應“全靠人肉堆起來”，十足的效率洼地。

傅奎還記得他在唯品會時，周五不敢下班，晚上十二點不敢睡。“黑客知道這是下班點，就開始搞事。之前好多次睡著了被電話叫醒，起來做響應。所以十二點前我必須跟大家通個電話。”他甚至還寫了句打油詩——“每逢周五必有事，午夜兇鈴不曾止”。

不談安全人才缺口、異地溝通效率等問題，實際上每一次安全響應操作都是一筆信息資產，但一直都沒有有效途徑沉淀下來成為知識庫，記錄成為企業的“安全響應劇本”；歷史上甲方也生產了大量“單點”安全產品，但種類多且散，缺乏“大腦”協同各產品……而能夠提高響應速度、提升響應質量、最大化利用企業安全產品矩陣的SOAR越來越成為關注焦點。

SOAR(Security Orchestration, Automation and Response)，安全編排和自動化響應，是Gartner于2017年提出的新概念。Gartner預計到2022年，30%的大中型企業（5人以上安全團隊）會使用SOAR平臺工具。

“擔心用戶認知問題，我們一開始沒有把自己就捆在‘SOAR’戰車上，或者說我們都沒覺得自己做的是SOAR，更多是‘OA’，強調編排和自動化能力，輻射范圍大于安全響應。”黃承表示。“直到后來我們做出產品了，有人說，你們這就是‘SOAR’。”

一張難得的合影

在霧幟智能的BP上，他們將自己的核心競爭力總結為四個詞：人才、視角、創新、速度。

在人才方面，黃承過去的良好個人口碑得到了爆炸性回饋。

核心研發人才迅速補齊，有一些是前任下屬，有些是通過朋友介紹。黃承對此也非常開心，而他往往還會坦誠再問一句，“盡管到目前為止，我對未來的判斷沒有出錯，但是不代表我創業不會出錯，你們還愿意跟著我嗎？”大家紛紛答“yes”。

“大家的回答更加增強了我的自信心。你問我是怎么安利大家的，不是物質誘惑，而是對我個人的認可。”黃承表示。

國內頂級安全會議XCon的創辦者呆神（王英鍵），不僅是安全圈的“百曉生”（傅奎語），也是黃承20多年的老友。他在早期參與了霧幟智能多次戰略討論，給過一些重要意見。

更重要的是，他幫霧幟智能推介了不少行業資源。霧幟如今一個重要的銀行客戶，也是在呆神搭橋牽線下通過線下活動熟識對方CSO。

甚至，霧幟的首場產品發布會就是“偷”了XCon的光。2019年8月，XCon會議剛結束，呆神出來一把按住大家，說“桌子板凳先不要動，我們再開個發布會。”接著黃承上場，公布了安全運維決策平臺HoneyGuide。

發布會上，黃承致辭

產品名HoneyGuide（響蜜鴷）這個名字是黃承取的，他非常喜歡愛看自然類的紀錄片，某一個紀錄片里就介紹了這一種活在非洲部落里的鳥。它通過敏銳的視覺和嗅覺發現野生的蜂巢，再飛到村落呼叫原住民跟隨它一同前往，當原住民得到蜂蜜的時候，會專門為響蜜鴷留下一塊蜂蠟作為報酬。

黃承解釋說，這個名字有多重含義。“其一，我們會和客戶很有默契，形成良好的合作關系；其二，我們能精準幫客戶看到問題、找到答案；其三，我們要的不多。”

甲乙方的視角差異，對于這個多元化的團隊也不是難題。于乙方而言，服務不同的行業客戶時必然會遇到不同行業壁壘，所以切入行業時，必須要先提取共性問題，再對問題分類。

黃承介紹了兩個概念，“環節型問題”和“類型問題”。工程師們提出的大多就是環節性問題，甲方CSO提出的則更多是類型問題。每個類型下會有許多環節型問題，環節型問題會隨著類型問題的解決而消失和改變。

“我們就專注于解決類型問題。環節型問題不是不能去做，而是會限制乙方的發展，并且帶來很多困惑。”黃承特別提醒公司的銷售人員他們可能會聽到、帶回來許多工程師需求，但都不是HoneyGuide最需要解決的問題。

以霧幟的傳統國企客戶為例，安全事件發生后，這些企業的基本處理方式是緊急叫第三方廠商來處理。工程師視角所看到的問題可能是，如何更快與廠家建立聯絡，開辟專家快速通道。但在CSO等高層的視角，他會注意到其中多個類型問題，比如日益復雜的安全支撐系統問題，加上企業固定、繁復安全流程，導致資源調配難，安全處理效率低；專業人才競相涌入互聯網、前沿科技，專業人才招聘難，知識留存、梯隊培養更難等。

而HoneyGuide可以有效應對這些類型問題。基于自然語言處理與AI智能推薦技術，HoneyGuide通過AI機器人和安全作戰室，能夠解決了人人和人機協同問題；提供安全劇本（套路）串聯起應急響應的單點動作，能夠有效減少人工依賴，實現安全流程自動化。

與一般風控企業主要服務互聯網行業不同，霧幟智能主要服務于金融、能源、電力、工業、制造業等傳統行業客戶，這也是黃承一開始就錨定的。互聯網企業是優秀的產品demo試驗平臺，對于產品的靈活性、可用性要求非常高，而同時，他們對產品的價格、個性化需求非常敏感，因此產品很難成為標品。

傳統行業客戶則是非常優質的標品客戶，對于自動化接受度高，且業務更加連續、穩定，更關鍵的是近年來對高級技術人員的吸引力遠低于新興行業，人員流失嚴重，知識傳承十分原始。“我太了解傳統行業的問題”，黃承說。

自去年召開發布會后，黃承注意到行業內也有巨頭在SOAR方面有明顯的動作。但他并不是很擔心，因為當前霧幟已經占據了一定的先發優勢。

從去年十二月至今，傅奎見了三四十家客戶，1.0產品被客戶們不斷挑戰，然后迭代到了根據真實需求實現的2.0版本。HoneyGuide目前已經對接了100+產品API，并且能夠實現秒級響應。有客戶感慨他們的速度太快，能在這么短的時間內拿出一個這么成熟的產品。

傅奎同時還強調說，“速度是霧幟短期優勢，而老黃的戰略眼光、復合的人才背景，以及算法團隊的AI能力、軟件工程化能力，是我們面向未來最重要的核心競爭力。”

今年4月霧幟智能在無錫團建

當黃承從唯品會辭職時，公司挽留過他，“經過那么艱難的戰斗，實現了從0到1，你現在完全是可以享受自己成果的時候了。”

“但關鍵我不是這種人，我害怕這種安逸，讓我的價值不斷喪失。隨著年齡增長，這種感覺越來越強烈。”黃承回道。

可能對于黃承來說，最重要的不是結局，而是經歷。這次創業也是他再次進入自我認可的旅程。“這一年多的創業經歷，比我之前在任何一個公司都要快樂得多。”

2020年進入倒計時，但黃承與霧幟智能的故事未完待續。

附部分對話：

耀途：“霧幟智能”取自迷霧中的旗幟，是誰取的，有什么含義？

黃承：名字是我取的，其中有兩重含義：安全行業是迷霧，到底怎么做還是公說公有理婆說婆有理；人工智能技術應用是迷霧，特別這幾年誰都要說AI。我們想把弱人工智能做落地。

過去幾十年，我一直在質疑一些東西，驗證一些東西，也落地了很多東西。我喜歡安全和人工智能的跨界結合和挑戰，決定再做一次實際業務場景落地。

耀途：家人支持創業嗎，創業以來是如何平衡工作和家庭生活的？

黃承：我的太太出乎意料地支持我創業，我原本以為有個說服的過程，但她很快就同意了。可能也與她的職業生涯所見和經歷有關系，她在強生、禮來等全球性企業都工作過。

她很明白我的想法和心氣，有時候會說，你老覺得別人做的不好，你自己怎么不做一個。所以后來當我正式告訴她要創業后，她說有點后悔，擔心我是因為她的話激得我要去創業。我告訴她，不是，心中早已種草，創業不是沖動和不成熟的考慮。

去年一年我基本都住在上海，基本沒有時間顧家，包括疫情期間，全都依賴我太太。

這也是我把公司設立在上海的原因，許多員工家庭都在上海，尤其在比較艱難的早期創業時，希望能夠給員工更好的支持。我一直以來都很看重同事的家庭、生活和個人成長，團隊凝聚力才會更強。

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耀途：創業以來，你和過去有什么不同？

黃承：和過去相比，現在格局是第一位，要有取舍。人有人性，但是不同人有不同的取舍。作為CEO，解決的就是利益沖突和發展方向的問題。

有些是長短期利益沖突，有些是不同部門的沖突，有些是人員之間利益沖突，但所有利益沖突都不能高于公司發展和戰略目標這個利益。在這個基準下，很多其他利益沖突都是可以解決的，每個人有不同處理方案，和人生經歷、性格有關。強勢不是領導者必備的特點。

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耀途：那你是什么管理風格？

黃承：我的管理風格，大家一定會看到我強勢的一面，但大多數時候，我已經把很多可能性和問題消滅在環境中。別人看不到你的步驟，感覺你好像下了很多閑棋，但我已經受益良多。

我不想充當救火隊員，只知道救火，我要知道起火的原因和火源，下一次做到少救兩個火點。

大家有這樣的思維方式，你會發現執行效果和執行順利程度，要比沒有計劃好得多。

雖然我們經常說計劃趕不上變化，但是至少可以做到臨危不亂。

創始人在企業的言行很重要，我個人覺得拿不準的，就不能憑著自己的喜好去說去做，而是多觀察和思考。

耀途：投資是一次雙向選擇，你當初為什么接受耀途資本的投資？

黃承：之前也有VC找過我們，但是我對他們印象一般，一是因為他們主要投資C端，并不是很了解我們做的事情；二是企圖帶著他們的觀點和理解左右投資企業的發展方向。

我不是個沒見過世面的人吧（笑），不要告訴你的資源能給我帶來什么生態，我不迷信權威和光環，我更相信自己的光芒才是光芒。

然后楊光總就來了，第一次見到他，他那種認真傾聽狀態給我留下了很深刻的印象，讓我覺得很舒服，交流也很深入、愉快！后來也見到了白總。

耀途團隊有魄力、有眼光，最后接受投資，和創始人、投資團隊愉快的溝通過程、認知的態度、專業的認知有很大關系。

而且投資也是一次相互學習的機會。過去我就多次從跨界思維中受益，我們視角也有一定局限性，耀途也能提供對行業前瞻性的想法，期望我們一起成為更好的人生路上的partner。